譚仔賣了10億，What’s Next?

　　「譚仔雲南米線」被日本著名烏冬專門店「丸龜製麵」的母企Toridoll股份有限公收購，收購價高達150億日圓（約10億港元），是為Toridoll最大規模的海外收購，旋即引起不少網民及媒體熱議，那麽，預計下一個「被收購」的品牌連鎖會是哪間呢？

 

 

　　下一個「被收購」對象，我認為是「喜茶」。

 

　　「喜茶」創始人聶雲宸，今年26歲，21歲創業，創業五年。在深圳、廣州、中山佛山、南番順「喜茶」的店成為當地的一種流行文化，客戶定位是20到30歲的白領階層，尤其是20到25歲的年輕白領。很多人為了喝一杯茶，常常排隊一個小時以上。喜茶現在有50幾家店了，計劃今年再開50家。在營業額上，單店最高可以做到300萬一個月。

 

 

　　依我看來，大部分的中小企從純管理的角度來說，是沒有管理的，這不單純是教育的問題，或是管理上商業架構上的問題。中小企大多是家族式企業，企業老板們也多是從一線打工或者做小生意起家。這個過程是艱難的，他們在行業摸爬滾打了十幾、甚至幾十年，一大就出現問題，賺到了錢之後，例如爭產、分家、幾個家長就開始飄飄然，以為自己順理成章成為了企業家，在打理一家Enterprise，甚至將個人與企業的命運緊緊的聯繫在一起，所以我成日都分唔開「三哥」、「五哥」、「六哥」，這也無可厚非，但更有甚者是欠缺長期商業規劃及戰略考慮，很難持久，食偉哥都唔掂。

 

 

　　民企中意抄，中意Copy山寨，如果複製商業架構，山寨Business Model是能夠成功，咁比亞迪一早超越Tesla啦。企業做大，必須要有制度，要有流程，要靠人。要靠訓練將每個人的心態與行為完全內化，我授權比你，你就可以做，不需要SOP，SOP只是一張紙，能有效的就是一個合邏輯性的流程支持，而且一旦實施，就代表一個人的投入，「譚仔」老板經理換了日本人也是照做，那就是制度給予組織信任和共識的基礎

 

沒有人可以只靠營銷成功

 

　　過去二三十年，茶飲的研發動力主要在台灣，台灣飲茶行業的確有很多值得學習的地方，珍珠奶茶始創於台中，而家開到東京銀座。喜茶是集中港台的精英研究出來的，包括茶葉的拼配，包括跟茶農溝通改造他們的生產工藝，台灣大師幫助調整的配方，這個就像是Malcolm Gladwell提出的一萬小時定律。

 

 

　　茶飲行業很多商家喜歡溝粉來加入奶精，奶蓋有奶蓋粉，水果用果粉，甚麼亂七八糟的化學粉都有。加些化學嘢沖一下，就顧客盈門。這東西是不好的，我自己作為消費者，不想把它吃進肚子裏。

 

　　不用粉，成本自然高，要口味好，清怡，跟茶搭配，那都是後面的錦上添花了。

 

　　「喜茶」進入一個陌生的地方，靠的也就是論壇上的口碑傳播，例如在江門，他們當初直接跳去中山市區開店，一開始沒生意，後來重新規劃，選取了中山的一個小欖鎮，一是小欖鎮的人消費力很強，在中山算是非常有錢的；小欖鎮就在江門旁邊，已經有一小部分小欖人喝過喜茶，是忠實粉絲，他會很瘋狂地跟朋友宣傳，就像Discuss高登的巴打一樣，自費的五毛黨，所以整個小欖就引爆了。

 

　　小欖引爆了之後，這些小欖人有中山的親戚、朋友、同學之類，中山市區那個生意一直很差的店，生意突然就變好了，口碑營銷是這樣傳播的。從小欖，順德，拓展到佛山，從佛山再到廣州，再到了深圳，計劃去上海，是這樣一步一步發展擴張的。如果跨過深圳直接去上海，那肯定是不行的，死得很快。我上海的客戶來深圳，一般我會帶他們去羅湖萬象城喝喜茶。他們覺得奇怪，為甚麼這個新開的店，一開始就可以排隊，認為肯定是假的，是僱傭兵。

 

 

　　我從來就不相信找人排隊可以操作。如果只需要找個公司、找些人排隊就成就一個品牌，那太簡單了，每個人都可以做，每間店的生意都可以很好。其實排隊對營業額的幫助不大，這家店就算不排隊，只要一直陸續有人買，它最後跟一直在排隊的營業額是一模一樣的。

 

　　「喜茶」最高的單店營業額出在廣州，一天可以做10萬塊流水，相當於5000杯茶。據我所知，星巴克也做不到。其實他們現在每個月做100萬的店已經很少了，大部分都是兩三百萬。門店做飲料、處理購買的速度很快，比Starbucks要快很多，如果速度不夠快，做不了這麼高營業額。

 

 

　　如果你關注了「喜茶」的微信公眾號，可以發現整個的文章風格，包括裏面的文字、文章的排版方式，都是那種不煽情、不容易引爆、不容易被傳播，從來不用感嘆號，從來不用大標題，而且從來不在文章裏加優惠活動，它是刻意地去行銷化。

 

　　因此，沒有人可以只靠營銷、炒作成功，產品才是關鍵。

 

 

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