千辛萬苦招募了新的同事，他又很用心全程投入與你打拼，當大家都雄心壯志為今月或今季定目標時，我們該如何入手？以下是一些前輩經驗所得，在此借花敬佛。其中一大鐵律，「target」目標的指標項目愈少愈好，愈簡單愈好。少不是說target 的難易度，而是要追的項目。如果你同時讓同事要追業績數字，又要追成交數字，又要追客人數字等，同事就很容易會失去焦點。在商業管理中有一個定律叫 「手錶定律」（Watch Law），又稱兩隻手錶定律、時鐘效應。

（《重生》劇照）

　　該定律就簡單明瞭的說明了一個現象：當一個人只有一隻錶時，他可以很清晰知道現在的時間，但當他同時擁有兩隻錶，而兩隻錶的顯示是不一樣時，他就無法確定現在的時間。兩隻手錶只會使看時間的人失去對準確時間的信心。

　　如果你的下屬陷入如此困境，就會出現無序的狀態，對目標失去焦點反而使他所有目標都無法達成。

　　故此，在初起步時，我們的領袖一般建議使用更具體更容易量化和可控的指標作目標，以業績（revenue或commission）和成交數（closing case）二選一的話，一定是成交數更具體，因為新同事沒有辦法估算一個成交個案的大小，但他很容易感受到他會見多少次，用甚麼技巧，花多少時間可以有一個成交，而每一個成交都是使他加入行業信心的印證，以建立同事信心，觀察他面見技巧和能力而言，個案數字會更容易反映。

　　而另一方面，以業績作目標有另一個隱藏危機，如果同事一開始比較幸運，遇到的客人資本較優厚，而錯誤認為他完成目標是能力的反映而疏於努力，養成「有運就有數」的價值觀，這是之後很難改變的。

　　當然筆者說的目標指標愈少愈好，並不是說每一個時段只能有一個目標，很多時候我們為了令同事更容易跟進，我們會把目標再拆小，例如：如果團隊大數據顯示，每接洽5個客人就會有一個成交，那我們在定了每個月成交數後便要逆向計算活動量（activity），為了每月的成交量target而定下每周的activity的目標。在這種情況下，我們的任務指標依然是成交數，activity是輔助的目標，就不會有失焦的問題。

　　但如果我們本月定下的target 是要達到6宗成交，同時要有HK$100,000的業績，對同事來說就有機會會顧此失彼，他應該先照顧業績找有質素的客人，抑或是要盡可能以量取勝面見更多的客人？一個人的一天時間是有限的，快餐店的食物質素是不會及得上Fine Dining，但Fine Dining 照顧到的客人數目也遠不及快餐店的速度。人無完美，更何況你讓新同事去同時適應兩件事，只會打擊到他們的信心。

　　希望今次的文章幫到大家，大家能晉升至管理層時一定已經有相當的銷售能力，能應付不同的情況，然而我們也要重回初心，乘時光機回看我們初入行時的自己，設身處地去為新同事思考，究竟他們能否消化我們為他們制定的行動計劃，這樣才可以一起成長和打拼！