如果有部門在中途易手，交由我管理，在面對不同的管理文化、人事結構和人脈流程時，要怎樣才能把該部門的「陋習」根除，把「傳統」留下？

　　基本上我會與該部門每個員工見面，並問以下三個問題：

　　一、你認為自己的最大優點是甚麼？

　　二、你認為你部門最大的困難是甚麼？

　　三、如果你是我，你會怎樣解決這個困難？

　　問題看似簡單，卻足以讓管理人一下子便掌握到部門內的脈搏。

　　員工是公司最寶貴的資產，但大部分老闆或管理人卻只沿用自己的角度去看員工的優缺點，然後把這些員工的優點fit入公司的架構內。

　　他們不直接問員工是因為他們自負，自以為很了解員工。直截了當的問員工，可讓管理人看清楚員工的心。例如甲說我最強的是組織能力，但他在公司做了五年仍只是個行政人員，沒甚發展，那管理人便應從兩個方面去看這個員工。

　　第一、他可能志大才疏，以為自己掂，實際不是，他的前任上司也看到這一點，所以沒有對他委以重任；第二、他可能真的是龍游淺水，只是前任上司有眼不識泰山，又或打壓他，不讓他出頭。

　　無論是哪個原因，都可以讓你重新審視每一個人。問這問題的好處是表現出你大方及尊重下屬的作風，容易打破雙方第一次接觸時的隔閡。而且每個人都以為自己懷才不遇，有機會表達自己的同時，還可表現自己的優點，任何人都不會抗拒的。

　　Peter Drucker曾說過去的領袖可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領袖必定是個知道如何提問的人。辦公室內的管理人說的話多，問的甚少，這反映他們心中早有一套，不願意聆聽別人的意見。是否問將要接手的部門的所有員工三條問題，便可知悉該部門的一切強項弱項，令你在管理上得心應手呢？我當然簡化了程序，總不能見每個轉過來的員工都只問三條問題，這樣會造成一個毫不尊重別人的壞印象。

　　不過，美國有一位海軍艦長D. Michael Abrashoff在他接手一艘新式戰艦時，用每人15至20分鐘時間，召見全艦上300名軍人，問他們三條問題：

　　一、你最喜歡這艘艦的哪一點？

　　二、你最不喜歡哪裏？

　　三、如果能夠，你會如何改善？

　　拋下問題後，軍人的答案便成為他改革的內容，並立即付諸實行。他發現用這個方法，並信任下屬去執行，果然產生180度的轉變。

　　在他領導的20個月內，這艘戰艦只花了75％的預算；他手下的晉升率是美國海軍平均數的2.5倍；他的官兵完成部署訓練的時間是19天，比一般標準的52天少很多；沒有官兵被解職，而上一任主管時則有23人被解職……這些數字的背後，是為美國海軍省下1600萬美元。

　　正是他向下屬提問了，才發現80％問題的解決方法，都是他能力範圍內可以處理的。僅僅透過他自己改變行動，整艘艦上的表現卻有顯著的改變，從而提高了效率、節省了資源、提升了士氣等。

　　他的經驗說明了一流管理人要做的，是要透過提問來引發討論，由下而上的提起員工的參與，而不是由上司向下屬說教，或由上而下的告知員工應該怎樣做。世事變化速度快，傳統的權威領導將變得不合時宜，因為縱使公司的最高領導也不可能知悉一切，再告訴員工怎樣做。將員工的意見排除於決策之外，將要付出代價。